9月初，哈默爾（Gary Hamel）將訪台，他在策略管理領域的名氣，不如麥可．波特（Michael Porter）、普哈拉（C. K.Prahalad）、克里斯汀生（Clayton Christensen）等學者來得大。但是，過去20年來，他透過文章、書籍、演講，所提出的策略思惟與管理觀念，有諸多前瞻趨勢且發人深省的見解，值得我們細細品嘗。

哈默爾最膾炙人口的論述，莫過於1990年與其指導教授普哈拉，所提出的觀點「核心能力」（core competence）。這篇文章刊載於《哈佛商業評論》，直陳企業之所以能夠產生持續競爭優勢，在於具有明確的「核心能力」與「核心產品」，就像大樹的樹根與樹幹。至於「終端產品」，則如同樹葉，會隨著產品生命周期而起落，但年復一年都會有新葉長出。

這三者合起來，構成組織的策略架構，能夠指導企業長期、策略性的資源配置。具有明確核心能力與策略架構的企業不在少數。例如，本田公司的引擎設計開發技術，佳能公司的光學、精密機械與電子整合技術，3M的表面黏著技術，Google的精確搜尋技術，甚至奇異的高階經營管理能力，都是導引這些企業，策略定位與事業延伸的依據。

核心能力觀點與策略架構的提出，反映他們師徒兩人對於多數企業依循傳統的策略適配（strategic fit）觀念進行規畫，卻難以產生策略創新行動的憂心。

尤其，多角化企業的事業部門化，與績效管理結構，常讓策略規畫 落入短期績效導向、失去策略遠見的困境。

因此他們倡議，企業一定要從未來的競爭樣貌與需求，建立策略雄心，帶動組織成員，從現有核心能力延伸、槓桿，甚至建構新的核心能力，才能超越現有資源的框限，產生改變賽局的革命性策略效果。

如果波特的競爭優勢架構，是「由外而內」的策略觀點，那普哈拉與哈默爾的核心能力觀點，可說是「由內而外」的策略思考。

兩者看似衝突、實可互補的觀點，豐富了現代策略管理分析的內涵。

當網際網路興起、創新商業模式湧現之際，哈默爾有感於許多企業在面對科技與競爭變化時，常會發生無視於需求內容變化、潛在競爭加劇的「大頭症」。他開始積極倡議，企業需建立策略彈性的能力。

他認為，企業若欲保持彈性，必須學習預見未來無可避免的競爭情境。提高經營層級的多樣化背景，與策略論辯機會，建立快速的策略試驗，與多重策略選擇機會。解放過度集中的資源配置常規，投資能產生營運彈性的平台系統。

如此，才能使企業具備思想彈性、結構彈性、策略彈性，進而產生組織動態調適力，才不致被時代淘汰。

哈默爾發現，企業無法變革調適的主因，在於人的創新能量被組織的效率管理限制。

如果不能重新定義管理的意義與管理者的角色，徹底釋放個人的自主創新能量，任何營運創新，或策略創新所創造出來的優勢，都將是短暫的。

因此，他大聲倡議「管理2.0」的思惟，包括：屏除管理者的控制權力（組織甚至可以不用設經理），讓成員自主建構「共利社群」。建立由下而上、由周邊而核心的創新能量，讓「價值觀」與「使命」引導組織內分工與協調。鼓勵在組織內「兼容多元」與「異類元素」等變革作為。

哈默爾觀點的演化軌跡，很明顯地告訴我們，策略創新必須從管理創新做起。而管理創新則需從人的活化著手，方能奏效。

（作者是台灣大學國際企業學系教授兼台大管理學院副院長，本文摘自蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）新書《現在，什麼才重要》，天下雜誌出版）