作者與大阪市立大學同儕，持續進行大金（Daikin）的研究，訪問過淀川、滋賀和Sakai三個廠，對他們如何從關西的區域型企業躍升為全球空調霸主，有十分深刻的觀察。最近訪問了負責雇用身心障礙者的大金攝津，印象格外深刻。2011年大金攝津營業額約15億日圓，獲利5,000萬日圓，其設立使大金集團的身心障礙者雇用率達2.37%，遠超過日本法定的1.8%。

考量障礙者特質

大金攝津（Daikin Sunrise Settsu Ltd.）為大金的特例子公司，1993年由大金、大阪府、攝津市各出資57.2%、38.4%、4.4%所設立。按照日本法令規定，與母公司合併計算障礙者雇用比率。目前擁有從業員數111名，包括障礙者100名，其他人員11名為由大金所派遣的社長、廠長及總務部門人員。總務部人資人員具有特教專長，100名障礙者包括身障32、聽障32、智障20、視障1、精神障15名，其中擁有重度障礙者手冊者達67名。

我們由製造部松本部長引導參觀工廠。包括坐輪椅的松本部長在內，現場看到的幹部與工作員工，100%是身心障礙人士。然而，從一樓的資材入廠、廠商來廠洽商；二樓的機械加工、空調與油壓零組件組裝；三樓的化學品充填、型錄與說明書包裝，除了空間配合輪椅需要比較大之外，與其他工廠所看到的精實生產（lean production），幾無差異。特別是零組件組裝前的店面配套供料作業，防止放置過多與錯誤的機制，堪稱是精實系統的典範。

松本說，這裡的品質知識、多能工培訓、改善手法等教育訓練，與大金完全相同，不同的是要搭配手語等不同的溝通手段。我的觀察也發現，身障者的幹部多；聽障、智障與精神障礙者擔任零件組裝或文件裝袋的工作特別多。顯然障礙者的特質充分被考量。店面配套供料作業是按照一定周期與原則，精神障礙者似乎特別合適。如果說，精實系統就是使從業員適才適所，發揮其能力與潛力，這個現場應該稱得上典範。

1993年設立之際，人資部門負責人、現任會長井上禮之就提出了特例子公司設立的兩個理想。一個是為障礙者堂堂走入社會、一同度過光明人生的時代作出貢獻；另一個是強調永續經營，母公司支援的目的是促使其自立與獲利。

社長應武善郎表示，大金攝津創立迄今，100%承接大金的外包工作。初期雇用10餘名身障者開始，待遇比照大金新進人員，連續兩年赤字後，1995年達到損益平衡。1996年起漸入佳境，並依照能力，逐步擴大承接工作。1997年起採用聽障者，99年擴大到智障者，2005年起強化雇用精神障礙者。近17年來，除2008到2009年受國際金融風暴影響出現赤字外，都能持續獲利。

致力於不分障礙者性質的全面雇用、持續獲利、達成100人目標，說明已經達到當初的設立目標。大金提供外包工作，大金攝津提高障礙者雇用率，兩者互相支援，形成互補型夥伴。應武善郎社長引述井上會長最近演講的內容說，「大金雖然是為了達到法定雇用率，在行政指導下被迫設立了這個子公司。現在的感受非常好，而且已經累積十分寶貴的經驗。下一步是透過分享經驗，回饋社會。」

譬如，最難的精神障礙者雇用，就經過漫長的經驗累積。目前大金對精神障礙者的雇用模式需經過三個階段，包括由非營利協會安排的實習期（兩個月）、政府資助的社會適用訓練期（三個月），以及進公司後的試用期（三個月）。循序達成各階段的設定目標，入廠後才可能成為安定的戰力。

盡企業社會責任

2010年大阪府知事橋下徹前往視察，看到不同性質的障礙者，各司其職聯手創造價值，認為是「障礙者雇用的理想模式」，大金攝津的努力與成果，才漸為國內外所知悉。

應武善郎社長並應邀兼任日本社團法人全國重度障害者雇用事業所協會副會長，積極參與障礙者雇用推動工作。他說，包括Panasonic、Sharp、Onrom、日本生命、住友集團等知名企業都非常積極，日本這類特例公司已經達到300家。這個趨勢有可能成為高齡化、少子化風潮下的管理新潮流。

台灣企業的障礙者雇用推動，還停留在篳路藍縷的階段，繳交罰款終究不符合一流企業的社會責任最低要求。以大金為代表的日本企業案例說明，障礙者雇用未必增加社會成本，甚至能夠帶動一般人的工作機會；成敗關鍵則在於企業的理念與活力，以及政府照顧全民的責任。

（作者是東海大學教授、大阪市立大學客座教授）