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  品牌筆記/杜老爺冰淇淋的故事   
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更新日期:2013/06/19 21:25:58
新聞單位 :

學習次第 : 進階

品牌筆記/杜老爺冰淇淋的故事

【經濟日報╱陳飛龍】 

2013.06.19

小時候家住在上海,讀小學時,我最喜歡央求大人給我買的零嘴是誘人的三色冰淇淋;1949年,先父帶著我們一家四口隨著國民政府轉進台灣,搭載的利公輪停靠在基隆港畔,在甲板等下船的時候,我遠遠就看到在地面上有個小朋友背著一個黑黑的木箱,上面蓋著厚厚的棉被,聽到的叫賣聲好像是賣枝仔冰,我趕快下船快步走近往木箱裡看,果真是一枝枝的「枝仔冰」,當時一枝「枝仔冰」賣2,000元(舊台幣)。

 

來台後,我們家住在重慶南路上,那年我10歲,每每在夜半,總會有人騎著腳踏車四處叫賣芋頭冰;我常常蹓躂到西門町去,經過衡陽路,那裡有一家「白熊」冰淇淋店,專門做三色冰磚,每次走過門口,就會看到裡面有冰煙環繞,會聞到誘人的香草味道;還有住家對面的「源丸冰店」,時時聽到製冰的馬達聲「噠噠噠」,也會看見流到陽溝的冰水。

 

兒時的回憶與樂趣

 

環境讓我不時想到「吃冰淇淋」,而小我5歲的親弟弟飛鵬常說:如果我們家也能開個「源丸冰店」,天天有冰吃該有多好!

 

事隔30多年,1988年因緣際會南僑在大通銀行的牽線下,收購原屬統一企業的可口餅乾廠。巧合的是可口餅乾工廠內,有一座冰淇淋廠房,為統一企業所租用,高清愿董事長要另建冰淇淋工廠,並移出現有的機器設備,把廠房空間讓出來,給我個機會進入冰淇淋這行業。

 

當時乍聽到有冰淇淋工廠,我眼睛為之一亮,兒時的回憶、樂趣、情景、願望一一浮現。再聽說:早年父母嫁女兒,第一挑選對象是賣冰的,第二才是當醫生的,言下之意:賣冰的利潤很高,會是個好賺錢的生意。我心裡盤算,如此一來,不僅能順了我喜歡吃冰淇淋的樂趣,又能滿足弟弟想賣冰淇淋的心願,且這生意看來應該是輕輕鬆鬆就能賺大錢。如此之美好,何樂而不為?

 

於是,在等待統一興建廠房遷移機器設備的時候,我做了一個深入的市場研究,發現了幾個狀況:第一、台灣冰淇淋市場小,年營業額不過新台幣30億元。第二、在台灣夏季炎熱,消費者多選用飲料及滿足於吃水冰,所謂「水冰」就是沒有含乳脂肪的冰棒,多屬價格較低廉,這類產品的製造者眾。第三、市面上統一、雀巢、義美、福樂、百吉、雙葉等不計其數的業者,皆有生產製造含乳脂肪的奶冰品項(所謂粉冰),每年主要銷售的季節都只限於夏季和秋季。

 

罕見本土冰品行銷

 

冰品通路業者幾乎每年都在2、3月才開始與冰品供應商議價,也許會選擇2至3種品牌,但是秋天一到,通路業者就將冰品從賣場的冷凍櫃下架,取而代之的是琳瑯滿目的火鍋料、羊肉爐、燒酒雞等冷凍調理食品,能幸運留在冰櫃裡的冰品,也只有少數排行榜上的第一、二名品牌,排序到第三、第四的,在激烈的貨架競爭上,很難有立足之地。

 

再者,市面上林林總總的本土業者或國際品牌,消費者對品牌的印象「花花」而已,在劇烈的競爭市場上,只有第一品牌能左右市場,遙遙領先其他品牌。

 

觀察市場上的現象,使我倒抽一口氣,發現這麼困難經營的冰淇淋事業,我竟還以為是天上掉下來的寶貝。面臨和原先想像不同的情境,除了震驚之餘,還是要花時間冷靜沉思所看到的現象。

 

深入觀察和沉思後也看出了一些端倪,例如:市場上各個品牌都有它的特色,但卻沒有一家品牌是有全面性的冰品品項,分門別類在各個不同的品項上。

 

再者,冰淇淋產業市場較小,也沒有一家品牌業者願意大量投入廣告,創造消費者對個別產品的認知,對暢銷產品記憶多來自歷史的淵源。

 

核心產品力最重要

 

在市場通路上,業者都採用地區經銷的方式,還沒有透過營業組織執行並貫徹到零售據點的做法。國際上強大的品牌則會迅速執行其全球策略,引進在外國當地暢銷的現成品項,因此在開創產品及人員組織制度,都忽略「在地化」的行銷和產品策略。

 

由此看來市場似乎出現了一個不同模式,能差異經營的機會。然而,要做什麼類別的冰品進入市場才能制勝,這蘋果第一口該如何咬?要爭取什麼地位才能在劇烈的競爭裡,生存下來?

 

我幾經考慮和煎熬,擬定了幾個重要政策。

 

經營政策最為關鍵者,是我下定決心既然要進入這麼困難經營的市場,就一定要做到第一品牌,不做到第一就很難生存。而所有做第一要做與該做的事,我都要一一去做到;和爭取第一品牌無關的事,都不會去做它,無論任何短期的利益都不做,就是堅定目標、集中資源。

 

首先,要先找到勝出的機會在哪裡?「產品力永遠是最核心的」,所以我的冰品一定要全面性「在地化」,選擇消費者能接受的品項,必須要求高品質,更要有能力開創出前所未見的差異化新產品。再來,研發費用不能省,品管不能放鬆。

 

第三、生產機器要最先進,設備要全面,冷凍庫、冷凍車、冷凍櫃、倉儲的溫控設備等等,都不可以便宜行事,更不能因陋就簡,一定要是最高品質、最有效能產量及使成本更低的整體設備。

 

最後,能否成功就要看同仁的執行力,我們團隊的建立採行「直營組織」的營運機制,深入市場,並建立最有效益及效率的配送後勤組織。

 

(上,作者是南僑集團董事長)

 

 

【2013/06/19 經濟日報】





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