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  績效管理≠打考績,提升員工能力更重要   
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更新日期:2010/10/09 10:10:15
學習次第 : 進階

  • 【主題學習】績效管理≠打考績,提升員工能力更重要

    文 編輯部
幾個禮拜前,中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政在某製造大廠的主管訓練中,講授了一系 列團隊人格分析課程。課程結束後,一位廠長告訴林文政, 這堂課,為他的團隊留住一位關鍵人才。

這名員工原本計畫離職,工作情緒低落。廠長決定姑且一試,與員工懇談。他從人格特質切入,分析對方可能遭遇的工作瓶頸及離職 原因。40分鐘後,員工奇蹟似地改變心意,不離職了。

算算,如果這名員工離職,不只會增加雇用及訓練新人的成本;就算新人迅速上手,團隊績效也要至少要3個月才能恢復水平。成本的增加、績效的低落,誰來承擔?答案還是主管。

這個故事告訴我們,績效管理其實無所不在。

團隊績效的總和,就是主管的成績

許多主管誤以為「績效管理」就等於「打考績」;其實,俗稱「打考績」的績效評核,只 是績效管理系統的一小部分;日常工作中的管理,才是達成年終績效目標的關鍵。若以開 車來比喻達成年終目標的過程,員工是司機,主管就要像GPS(全球定位系統),除了指出目的,還要在車輛偏離軌道時,適時發出警訊,將其導回正途。

林文政引述國外調查指出,一位傑出的經理人,每天平均花70%的時間在做「走動式管理」,而這其中至少有40%的行為,都可被視為「持續性的績效管理」,諸如督導、協調、 激勵、發現問題和解決問題等,不但有助於提高員工工作士氣,更能確保員工的作為與主管的期待相吻合。

針對許多主管抱怨沒時間做績效管理,林文政認為,其實主管並不需要「另外撥時間」做績效管理,而是必須設計一套機制,如日報表或周報表,讓績效管理可以「照著流程自己運轉」。另外,也可以在固定的例行會議時間檢討進度。

不過,林文政也觀察到, 績效管理不彰的關鍵,往往不在於檢討制度,而在主管的領導與溝通能力。 前述的廠長,就是憑藉卓越的溝通能力,挽回將離職的重要員工。主管應意識到,團隊成員的績效總和,就是主管的成績;重視個人表現勝過提升團隊能力,反而是本末倒置。

考核程序公平公開,有利員工發展

林文政指出,績效管理有3種目標:策略性、管理性及發展性。「策略性目標」是協助達成組織的長短期目標,「管理性目標」是做為晉升、獎懲的依據,「發展性目標」則是開發員工潛能、改善來年績效。
然而,多數主管往往只偏重「管理性目標」,也就是「打考績」,結果不僅使員工與主管關係緊張對立,更導致組織內部過度競爭,無法提升長期績效。

「再頂尖的企業如台積電、聯發科,也都會有人落入績效墊底的5%,」林文政強調,光是推行高壓的軍事化管理、厲行優勝劣敗的淘汰法則,難以協助員工發展。要建立高績效的企業文化,組織也必須肩負起培育員工能力及開發其潛能的責任,協助員工持續強化自己的能力,才能提升來年的績效。

把重點放在「打考績」,過度重視績效管理的管理性目標,難免引發公平性的問題,例如是誰打分數、打分數的方法是什麼、乃至於分數誰高誰低⋯⋯。心理學研究證實,人們常有「自我感覺良好」的偏誤,組織中,可能有50%的人認為自己的表現在前25%,致使績效考核的「結果公平」幾乎不可能達成,因為無論如何,總有人認為自己的表現,優於主管給的考績。也因此,林文政指出,績效管理便從早期重視「結果公平」,逐漸轉移到重視「程序公平」。換言之,組織可藉由考核過程的公開化(主管說明評核結果)、提高員工的參與度(讓員工參與訂定目標、考核時加入自評程序)、導入360度評量(從同事、上司、部屬、客戶等角度做評估)等做法,讓績效評估的「過程」盡可能公正客觀,以緩解員工在面對考核「結果」不如預期時的疑慮及失落感。

基本上,「如果考核程序確實做到了公平,最後的結果通常也會比較公平,」林文政表示。主管的「績效管理能力」,也要被考核企業常「假設」,主管「理當」會做績效管理,因此便導致一個管理上的弔詭:「主管做績效評估」這件事本身,過程及方法並不需要被教育,結果與成效也不必接受考核。由此不難想見,如果團隊或部門是因為主管目標設定錯誤,或未能落實績效考核,造成員工績效低落、離職率偏高,主管也不會因此受到檢討。

對此,林文政認為,如果企業都不訓練和監督主管績效管理的過程與結果,也很難期待有好的績效表現。比如說,東方文化重視「關係」,許多主管因為擔心衝突,所以對員工只說優點、不提缺點;其他常見的問題則包括:制定的目標與組織策略脫鉤,或是不與員工討論便直接指派任務等。

「這些問題,其實都可以透過教育訓練加以克服,」林文政強調,企業甚至應該「每年訓練」主管管理績效的能力,讓主管能夠熟能生巧,因為績效管理的優劣,攸關公司營運的良窳。

更多精采內容詳見《經理人月刊》10月號




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